Реверсивное наставничество: как младшие специалисты учат старших

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Реверсивное наставничество: как младшие специалисты учат старших». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

2. Выгоды наставничества

3. Я выиграл – ты выиграл

4. Развитие системы наставничества

5. Заинтересованность наставника

6. Кто разрабатывает и утверждает

7. СИЛА ПОКОЛЕНИЙ: новые истории, новые герои

8. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

9. Что такое Наставничество?

10. Оплата за наставничество

Поколение X — термин, который применяют к людям, родившимся в период примерно с 1965 по 1986 год. Представители российского поколения Х застали развал СССР, перестройку, стали свидетелями взрывного развития технологий.

Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

В деловом обороте наставничество на предприятии — это вид обучения, направленный на передачу знаний и опыта от квалифицированного работника новичку либо действующему сотруднику, осваивающему новый сложный участок работ. Того, кто учит, называют наставником, а обучаемого, как правило, стажером или наставляемым.

Передача знаний осуществляется в следующем порядке:

разъяснение порядка действий для выполнения работы, показ их на практике;
фактическое выполнение преподаваемых действий новичком под наблюдением опытного коллеги;
последующая обратная связь, при необходимости, корректировка ошибок.

Главное отличие от иных методов обучения — минимизация теоретической части и упор на демонстрацию практических навыков и умений.

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации, карьерном и профессиональном развитии.
Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

6.1. Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).

6.2. Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по следующим критериям:

Результативность выполнения сотрудником (стажером) должностных обязанностей;

Уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника (стажера);

Способность сотрудника (стажера) самостоятельно выполнять должностные обязанности.

6.3. Отчет наставника утверждается руководителем структурного подразделения и приобщается к личному делу сотрудника.

6.4. На основании предложения руководителя структурного подразделения руководитель организации (учреждения) рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.

6.5. Наставник за ненадлежащее выполнение своих обязанностей может быть отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной ответственности.

Отыскать хорошего специалиста на ту или иную должность не так просто, как хотелось бы, поэтому всё больше организаций сегодня используют положение о наставничестве. Это помогает урегулировать вопрос с неопытностью вновь нанятого сотрудника, обучить его необходимым навыкам и предотвратить форс-мажорные обстоятельства, которые он мог бы допустить.

Особенно часто к наставничеству прибегают на производствах с повышенным риском опасности. К новичкам, которым предстоит выполнять ответственную работу, но опыта накопить они не успели, приставляются кураторы, имеющие многолетний стаж на оговариваемой должности.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Однако Трудовым кодексом не предусмотрено обязательное наставничество, но и не запрещено. Предприятия самостоятельно принимают решение обучать нового специалиста дополнительно по его профессии или нет, ведь расходы за оплату работы куратора ложатся полностью на них. Что следует знать о наставничестве? Как составляется положение? И, так ли оно необходимо при найме малоопытных сотрудников?

Кто разрабатывает и утверждает

На 2019 год наставничество не регулируется на уровне Трудового кодекса, поэтому разработкой положения занимается каждая компания для себя сама. Также самостоятельно определяется порядок, правила и применение данного документа в каждом конкретном случае.

Положение о наставничестве на предприятиях относится к внутренним локальным нормативным актам. Оно в обязательном порядке составляется в соответствии с нормами трудового кодекса, в противном случае это будет нарушением прав трудящихся, что чревато для руководства административной ответственностью.

Составлением положения об инструкторстве должен заниматься сотрудник, разбирающийся в делах документации. Как правило, это кадровики и специалисты по оплате труда, а также юристы компании, для которой разрабатывается документ. Утверждается бумага главным руководителем предприятия.

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

СИЛА ПОКОЛЕНИЙ: новые истории, новые герои

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.
В каких сферах деятельности применяется наставничество:

в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем.

Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно.

В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Как установить наставничество в организации?

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Как установить наставничество на государственной гражданской службе?

Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности.

Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Как оплачивается труд наставника?

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

В контексте наставничества стоит начать с того, что меняется сам работодатель, выступая в максимально активной позиции.

Вопрос кадрового «голода» стоит остро в принципе — и в особенности, если речь про рабочие специальности. К сожалению, их сложно назвать престижными: это, в свою очередь, сказывается на рейтинге популярности профессии у молодых людей. Но и те, кто делает осознанный выбор развивать сферу промышленности — выпускаются во многом оторванными от реальности: не знают современного оборудования, технологий, требований к конструкторской документации.

Нестандартные конструкции — ЗУМПФы, бункеры, дымоходы — требуют максимально высокой квалификации от сотрудников ИТР-состава (инженерно-технические работники) и специалистов в цеху. Поэтому система наставничества на заводе — с момента его основания. Это позволяет брать специалистов даже без опыта, и взращивать внутри организации.

Как происходит процесс ввода в рабочий процесс. На планерке закрепляем за новым сотрудником тех, чья специфика связана с тем же направлением. Опытные специалисты помогают быстрее освоиться и начать работать эффективно. С каждым работаем индивидуально — нам важно, чтобы люди были заряжены «энергией» завода: несли ответственность и доводили начатое до конца. После этапа стажировки организуем экзамен, по результатам которого принимаем решение, готов ли новый работник самостоятельно участвовать в рабочем процессе.

Также новые сотрудники участвуют в разработанных преподавателями вузов интенсивах для нашего завода. В любом случае, это всегда комбинация обучения в рамках предприятия и дополнительного образования. Мы отслеживаем актуальные программы повышения квалификации и оплачиваем только за счет предприятия, без заключения дополнительного контракта со специалистом. Эти знания монетизируются в дальнейшем в рамках нашего предприятия, повышая его эффективность.

Развивает и наставляемого, и наставника. Обучение молодого специалиста — часто про взаимообмен и возможность делиться опытом. В «СтройМК» перед выходом на пенсию каждый «старожил» может подготовить себе смену, что невероятно важно как возможность передать бесценные знания. Кроме того, такие инициативы как наставничество мы дополнительно поощряем.
Командообразование. Тесное взаимодействие сплачивает коллектив, помогает молодым специалистам быстро вникнуть в рабочий процесс и стать частью команды.
Быстрое погружение. Стажеры отрабатывают навыки под контролем наставника, получают моментальную обратную связь. Такой формат учитывает индивидуальные особенности и профессиональные компетенции начинающего специалиста — это сильно ускоряет процесс погружения.
Экономический эффект для бизнеса. Выражается в минимизации ошибок: новый сотрудник получает возможность внедриться как можно быстрее в производственный цикл и расти профессионально. А значит, и повышают эффективность компании.
Корпоративный принцип lifelong learning дает сотрудникам компании ощущение стабильности, уверенности в завтрашнем дне, создает комфортную и развивающую среду.

Благодаря наставничеству:

новые сотрудники быстрее приступают к самостоятельной работе в организации;
новички быстрее достигают показателей, которые необходимы для успешной работы организации;
новые сотрудники делают меньше ошибок на первых этапах своей работы благодаря быстрой реакции наставника, его поддержке в решении сложных рабочих задач;
экономится время руководителей на обучение новых сотрудников;
повышается качество подготовки и квалификации персонала;
наставники получают опыт управления персоналом, поощряются доплатой за хорошую работу, за свой богатый опыт и знания;
снижается текучесть кадров за счет уменьшения числа сотрудников, не прошедших испытательный срок.

Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Но в общем случае наставник, кроме непосредственно обучения сотрудника новым обязанностям и новой работе, занимается следующим:

обучает человека правилам делового общения, сложившимся в компании стандартам и традициям;
разрабатывает план теоретического и практического развития нового сотрудника;
выявляет проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника;
выносит предложения о поощрении обучаемого, о его перемещении по карьерной лестнице;
готовит характеристику (отзыв) по итогам наставничества с целью принятия руководством решения об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока или же о необходимости увольнения сотрудника.

Что такое Наставничество?

Наверняка каждый из вас помнит старый отечественный фильм «Афоня» с Леонидом Куравлевым в главной роли. Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически», – говорит она. Это как раз и есть Наставничество.

С научной точки зрения, «Наставничество – это обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником». Наставничество – это процесс обмена знаниями, социальным опытом, а также психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, профессиональном развитии.

Наставничество включает неформальные коммуникации между двумя людьми в длительном периоде – между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает этими качествами в меньшей степени. Наставничество как метод обучения осуществляется по модели трех шагов «РасскажиПокажи-Сделай».

«Расскажи». Наставник дает знания, необходимые для выполнения работы. С помощью вопросов уточняет, насколько подопечный понял/усвоил рассказанную информацию.
«Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно объясняет весь алгоритм выполнения задания.
«Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует. Выявляет ошибки, объясняя причины ошибок.

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.